LIDERAZGO EFECTIVO Parte II

Autoanálisis.

Hemos observado los rasgos más importantes que un buen líder debe poseer. Pero no nos quedemos sólo con esto. Miremos hacia nosotros mismos, y para ello, nada mejor que el siguiente cuestionario. Busca ayudarnos a conocer qué tenemos que mejorar. No cubre, ni mucho menos, la totalidad de puntos a encarar, pero es un buen inicio. Le pido, entonces, que responda a cada pregunta de forma precisa y honesta, anotando en un papel los puntos sobre los que sienta que debe hacer algo.

-¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?

-¿Cómo puedo incrementar las primeras y compensar o mejorar las segundas?. Recuerdo que mi punto de apoyo e impulso son mis fortalezas.

- ¿Qué nuevos conocimientos o habilidades debería disponer para realizar mejor mi trabajo? Hago una lista y establezco prioridades.    ¿Dónde puedo adquirirlos?

- A la hora de tomar decisiones, ¿estoy seguro de lo decidido y sigo adelante, o dudo permanentemente sobre si tomé el camino correcto?.  ¿Transfiero esta inseguridad a los que me rodean?.  ¿Creo con ello, desconfianza e inseguridad en los demás?. ¿Cuán seguro estoy de mí mismo y de mi capacidad para conseguir lo que pretendo?. ¿Me falta confianza? .

- ¿Busco siempre estar absolutamente seguro de todo antes de dar un paso adelante?

- ¿Temo enfrentar cualquier riesgo?

- ¿Pienso que posiblemente fracasaré al hacer algo, antes de intentarlo?. ¿Qué tan a gusto estoy en mi trabajo?.  ¿Qué me disgusta?.  ¿Cómo podría mejorar lo que me desagrada?

-¿Cuán buena es mi relación con mis colegas y subordinados?.  ¿Qué cosas atentan contra ella (preconceptos, viejas disputas, etc.) que deba olvidar o modificar?

- ¿Realizo acciones concretas para incrementar y mejorar la relación, o simplemente actúo reactivamente (cuando me saludan, saludo…)?
-¿Conozco las cualidades y aptitudes especiales de mis colaboradores?. De hecho, ¿les conozco, o son simplemente un número en mi lista de personal?

¿Sabría echar mano del know-how de mi empresa para emprender proyectos diferentes?

-¿Qué tan innovadora y flexible es mi manera de ser y pensar?

- Analizo mis preferencias y actos cotidianos. ¿Se contradice lo que hago con lo que desearía hacer?. ¿Por qué?

- Cuando hay que trabajar bajo presión, ¿cómo me comporto? ¿Pierdo el control y reacciono mal?. ¿Acepto la presión y la canalizo positivamente?

- ¿Controlo mis impulsos, evitando estallar por cualquier motivo?

- ¿Poseo un carácter estable, o soy un manojo de nervios?

- ¿Cómo me comporto cuando debo trabajar en equipo?

- ¿Colaboro activamente, compartiendo y respetando las ideas de los demás, o intento siempre imponerme, y que mi posición sea la elegida?

- Cuando cometo un error, ¿asumo mi responsabilidad sin intentar justificarme ni ocultar la falta, ni mucho menos culpar al resto? ¿O prefiero descargar la ira sobre mis colaboradores?

- ¿Mi forma de ver la empresa es siempre positiva, dinámica y emprendedora, o en realidad sólo me limito a cumplir mi horario y las funciones encomendadas?

¿Intento todos los días construir mi proyecto de crecimiento personal y profesional buscando llegar a objetivos previamente definidos, o simplemente espero lo que me puedan dar los años?

¿Miro directamente hacia el mercado? ¿Mantengo un diálogo fluido con clientes, distribuidores y proveedores? ¿Constituye una premisa importante y fundamental el dejar, al menos una vez a la semana, mi cómoda oficina y salir a la calle para conocer de primera mano lo que sucede? ¿Visito las sucursales, hablo con el personal, observo a los clientes cuando eligen, compran, se quejan o reclaman? ¿Luego vuelvo a la oficina y busco colaborar en la solución de los errores que existen, o simplemente dejo que se encargue el personal de la zona?

– ¿Confío en mis colaboradores, o siempre estoy a la defensiva, evitando delegar la toma de ciertas decisiones? ¿Apoyo los controles que ellos realizan, o necesito caer de sorpresa y controlar las cosas yo mismo, verificando hasta el mínimo detalle?

– ¿Poseo el valor y la entereza para afrontar la conducción de mi empresa en momentos difíciles, en medio de una crisis o en tiempos de recesión?

LIDERAZGO EFECTIVO Parte I

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LIDERAR EQUIPOS Parte II

Por lo que se refiere al liderazgo, cabría diferenciar entre liderazgo  jerárquicocarismático o técnico, según venga determinado por la posición del individuo dentro de la estructura del grupo, por su carácter, o por su competencia en la actividad principal que desarrolla el equipo. En cualquier caso, su eficacia viene marcada, en gran medida, por los rasgos personales del líder, cuyo perfil suele aunar, además de capacidad de comunicación y motivación, características como equilibrio y seguridad en sí mismo, entusiasmo, asertividad, y capacidad de organización.

9 7 13 Liderar equipos Parte II LIDERAR EQUIPOS Parte II Leer más »

LIDERAR EQUIPOS Parte I

El trabajo en equipo es un pilar fundamental del progreso social y del desarrollo personal. Ha demostrado su utilidad y validez tanto en el ámbito académico, a través del aprendizaje participativo y cooperativo, como en el ámbito laboral, inmerso en una creciente complejidad que hace que resulte cada vez más necesario aunar esfuerzos. El ser humano es un ser social que necesita del contacto con los demás, y éste, a su vez, está en el origen de su desarrollo como individuo. El aislamiento es, de hecho, uno de los peores castigos a los que puede ser sometido el ser humano.

2 7 13 Liderar equipos LIDERAR EQUIPOS Parte I Leer más »

DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO Parte II

3.    Talento y empresa.

Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras?. En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.

24 6 13 Desarrolllo Talento Directivo II DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO Parte II Leer más »

DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO Parte I

El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artículos de toda índole y me gustaría en las siguiente líneas aportar algunas ideas que espero ayuden  a reflexionar sobre el mismo.

13 6 13 Desarrollo Talento Directivo DESARROLLO DEL TALENTO DIRECTIVO  Parte I Leer más »

GESTIONAR LA DIVERSIDAD

Cuando en el mundo de la empresa hablamos de gestión de la diversidad, pensamos en personas con discapacidad, de distinto género, cultura y raza, pero nos olvidamos de las generaciones.

 

Gestionar la Diversidad 17 5 131 GESTIONAR LA DIVERSIDAD

Con frecuencia leemos, oímos y comentamos que por primera vez en la historia cuatro generaciones comparten un mismo entorno laboral pero en la práctica, las empresas no tienen una percepción sobre el impacto de la diversidad generacional.

Cuando la dirección de una empresa diseña las políticas de gestión de personas, lo habitual es que no considere que existe una brecha generacional entre quienes diseñan estas políticas y los destinatarios de las mismas.

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LOS LIDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN

Con frecuencia nos preguntamos si los líderes nacen o se hacen.

En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas que tienden a pensar que la razón por la que no hay demasiados líderes es por la necesidad de poseer una serie de características innatas, difíciles de precisar. Y por otro lado, se observa la enorme capacidad de modificación de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.Los Líderes nacen y se hacen 7 5 13  LOS LIDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN

Según el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por otra. Así, el enfoque personalista se basa en que el líder nace, que el liderazgo es una cuestión de personalidad y que por tanto, líderes sólo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Se nace con esas características o no se nace.

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LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo.
La toma de decisiones 19 4 2013 LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas.

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

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EL PROFESIONAL MAGNETICO

Existen profesionales magnéticos. Tienen la capacidad de imantar su entorno y todo lo que sucede alrededor de éste. Se trata de personas con una habilidad extraordinaria para llamar la atención en positivo.

15 4 13 El Profesional magnético EL PROFESIONAL MAGNETICO

Las transacciones profesionales y el mercado donde estas se llevan a cabo están sufriendo una profunda transformación, de tal modo que cualquier profesional, bien sea como proveedor de servicios  interno o bien como proveedor de servicios externo tiene que desarrollar de forma diferente su empleabilidad, o lo que es lo mismo, su capacidad de atracción. Ya no se trata de “buscar” proyectos, sino de que éstos y sus promotores te encuentren.

Esa capacidad de atracción es el resultado de una serie de rasgos, características, conductas y hábitos que explican la capacidad magnética de esos profesionales, que de algún modo, todos conocemos.

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