Mitos del coaching Ejecutivo-Organizativo

El coaching ejecutivo-organizativo (E-O) ha crecido de modo espectacular en los últimos años. Su poder de intervención, así como la demostración de su retorno de la inversión han hecho que de no ser conocido pase a ser una herramienta indispensable en todo desarrollo directivo. En este sentido cada vez son más los profesionales que viven de la formación y el coaching como modelo de intervención en las organizaciones y por ello su metodología se expande de modo creciente.

imagesCAOR9T0K  Mitos del coaching Ejecutivo Organizativo

El coaching E-O se aplica tanto a empresas como a todo tipo de organizaciones. Esto hace que cada vez más se le asocie con una figura que busca un nuevo estatus profesional en el mundo organizativo. No podemos más que augurar un gran desarrollo de la profesión y de la disciplina, pues a pesar de un relativo caos en terminologías y modelos de intervención, como toda disciplina naciente en el ámbito organizativo, el propio mercado pondrá sus límites y regulará la calidad y ética de las intervenciones. De hecho, el asociacionismo profesional existente está llevando a cabo esta función de modo flexible e integradora. Pero normalmente es el mercado el que pone claros los límites y las exigencias, por lo que en este tiempo que nos viene, aún veremos grandes transformaciones de la función y de su interlocución organizativa.

 

(1)  El coach E-O como sabio: el coach no deja de ser una persona normal especializada en el desarrollo directivo y profesional que toma toda su fuerza en la distancia y en la objetividad. En este sentido, la ayuda del coach es siempre una ayuda desde la no intervención sistemática y desde la no subjetividad.  El coach es por lo tanto un profesional especializado que necesita también pasar por procesos de coaching cada cierto tiempo para poder filtrar sus subjetividades y ser consciente de ellas.

 

(2)  El coach E-O como iluminado: el coach iluminado es fruto de un proceso de coaching que le han hecho y que ha tenido tal potencia en su vida que requiere devolver este mismo proceso a todos. Por eso, son profesionales que buscan de modo constante transformar y  no se conforman con un simple cambio de actitud o comportamiento.  El foco de su estrategia está más en la mente del coach que en la del coachee por lo que pierden perspectiva y se frustran con facilidad si el coachee no se “transforma”. Esta pérdida o incapacidad de ponerse en el lugar del otro es precisamente una incompetencia que dañará el ejercicio profesional. El coach debe respetar el nivel de cambio que acepta el coachee y no aprovechar la intimidad ni accesibilidad del coachee para marcar sus propios objetivos.

 

(3)  El coach E-O como mentor: en muchos círculos se debate el nivel de intervencionismo que tiene o debería tener el coach. Según las escuelas el nivel de intervencionismo es diferente, y por lo tanto, deberíamos ser prudentes con esta dimensión. Lo que sí está claro es que el coachee es siempre el responsable de sus cambios y que cuanto menos traslademos el mapa mental del coach sobre el coachee más efectivo será el cambio. Sin embargo, esta problemática proviene fundamentalmente de que no se conocen claramente los objetivos del coaching siendo receptores del mismo profesionales que seguramente requerirían un proceso de mentoring o alguna otra herramienta de desarrollo. Tener una perspectiva integral del desarrollo directivo y tener dentro el coaching permite que podamos optar de modo flexible a todas las herramientas, más que utilizar una de modo sistemático y unilateral.

 

(4)  El coach E-O como psicoterapeuta: si algo se tiene claro en el mundo organizativo y empresarial es precisamente la diferenciación entre terapia y desarrollo profesional. Aunque las organizaciones tengan problemas no son precisamente los modelos terapéuticos los que mejor papel deberían hacer. De hecho, este perfil de coach normalmente se dice como organizativo pero se le reconoce porque en sus intervenciones no utiliza el lenguaje organizativo y se centra exclusivamente en la persona (miedos, emociones personales, otras áreas como la pareja y la familia, etc).

 

(5)  El coach E-O como consultor: en muchos casos el coaching se ha incorporado como herramienta de intervención en muchos consultores sin haber pasado por un proceso de desarrollo de habilidad. Sencillamente se ha añadido un producto más de venta. Esta falta de perspectiva impide que el coach que añade sus competencias de intervención en la consultoría organizativa pueda beneficiarse de la potencialidad de la herramienta. En este sentido, el coach consultor de empresas es recomendable que trabaje su mentalidad resolutiva y de intervención para frenarla y amortiguarla con la mentalidad de coach, más paciente, que refleja el comportamiento, emoción y actitud del coachee.

 

(6)  El coach E-O hipertitulado: dado que la profesión de coach requiere una alta formación intensa en el tiempo, es verdad que se requiere estar al día en muchas áreas o disciplinas: psicología organizativa, management,  sociología, economía, relaciones laborales, etc. Pero lo que nos encontramos en muchos casos son coaches con muchos títulos como garantía de su intervención, en muchos casos con referencias internacionales como garantía de calidad. Ni que decir, que la mejor manera de comprobar el poder de un coach es teniendo siempre una supervisión constante de todas sus intervenciones. Los modelos anglosajones lo tienen muy claro en este aspecto, pues seleccionan y contratan coaches y también supervisores independientes. Conforme los responsables de RRHH vayan siendo mejores interlocutores en este proceso, sabrán filtrar mejor la excesiva titulitis que suele acompañar a los coaches y que no siempre es garantía de competencia profesional

 

(7)  El coach E-O unimodelo: bajo este epígrafe incluimos una tipología de coaches que normalmente trabajan bajo un único modelo. Su “creencia” de la importancia del mismo les hace trabajar sólo con esa perspectiva que “creen” genérica a todo tipo de situaciones. En este sentido, es una falta de perspectiva trabajar sólo con un modelo de intervención pues la dependencia del proceso está más en el coach que en el coachee. Por ello, es importante que el coach se forme en diferentes disciplinas de intervención en el ámbito organizativo para poder ser más flexible y adaptativo a los perfiles de coachee  directivo o profesional que se encontrará en la organización.

 

Tagged : ,

Leave a Reply