LA DIRECCION DE EQUIPOS

Dirigir equipos es una pieza cada vez más crítica en el mundo directivo actual. Los cambios en la tecnología y la globalización conllevan a los directivos a enfrentarse a una complejidad creciente en el manejo de los roles de los  equipos. Se han de gestionar variedad de experiencias, edades, multiculturalidad, redes horizontales y equipos interfuncionales frente a estructuras jerárquicas y organizaciones funcionales.

 

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De la dirección tradicional se va evolucionando hacia una coordinación en la que la delegación y la participación han llegado a ser criterios esenciales. La toma de decisiones pasa a manos  de quien posee experiencia, así como la información más relevante. La colaboración de quien puede aportar algo a la solución reemplaza a las soluciones individuales ya que favorece la calidad de la decisión y de su implantación.

Es común entre los directivos una cierta conducta a la hora de formar y dirigir equipos de personas. Piensan que el modo más eficaz de llevarlo a cabo es a partir de las relaciones con cada miembro individual: si éstas son eficaces lo será el trabajo del equipo. Identifican dirigir individuos con equipos de individuos. Esto supone un error de partida. No se dan cuenta que las personas varían las conductas al estar junto a otras personas; pasan de tener un comportamiento individual a otro grupal. La diferencia depende de diferentes factores, como la personalidad de cada uno, la presión que ejerza el grupo, o el carácter de su líder.

Ciertos directivos tienden a concentrar su atención en un pequeño grupo selecto de subordinados de los que esperan la mayor productividad y eficacia. Eso supone que puedan disponer de información limitada y que las decisiones sobre un subordinado en concreto tengan un impacto negativo imprevisto en la moral o en la contribución de los otros.

Pasar de dirigir subordinados individualmente a dirigir subordinados como miembros de un equipo implica entender bien lo que es un equipo eficaz, cómo se crea y cómo se desarrolla. Para dirigir un equipo es esencial fijar los objetivos y que su consecución se apoye en la interpretación de los miembros. No es suficiente pertenecer nominalmente a un equipo o compartir tareas para que exista realmente equipo. Hay que ir más allá: compartir los objetivos y beneficiarse de una acción colectiva.

En la medida en que mayor sea la participación de los componentes a la hora de fijar los objetivos, será mayor el esfuerzo directivo a realizar por el líder y asimismo, crecerá el compromiso del equipo por alcanzarlos. La participación tiene sus límites, pues hay casos en los  que por urgencia o trascendencia, el líder ha de decidir unilateralmente.

El estilo de liderazgo y la estrategia varían con el tipo de equipo. A la hora de hacer selección conviene alcanzar un equilibrio entre la homogeneidad y la heterogeneidad de los miembros. Los directivos tienden a contratar a gente a su imagen y semejanza. Por un lado, la homogeneidad en cuanto a valores, perspectivas y experiencias constituye un sólido fundamento de la confianza y el compromiso, y facilita la comunicación. La heterogeneidad aporta creatividad y nuevas competencias para resolver problemas.

Los dos polos pueden tamizarse y alinearse fructíferamente con una cuidadosa labor de seguimiento – coaching -  que se preocupe de cómo liderar a los miembros del equipo para que sean eficaces no sólo como técnicos expertos sino como partes de un todo, que emplee tiempo en hacer crecer la confianza entre ellos, que los evalúe y les dé feed-back sobre sus procesos y logros y que ayude a resolver conflictos. Los equipos o mejoran su funcionamiento o lo empeoran, nunca se quedan en una zona neutra.

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