Desarrollo ágil: un modelo para un futuro mejor

La barrera principal para la adopción del “desarrollo ágil” se encuentra en la capacidad de cambiar la cultura organizacional. Desafortunadamente, los equipos de “desarrollo ágil” no pueden solucionar este problema por sí mismos porque el cambio de cultura de una organización es un desafío de liderazgo y todos los componentes de las empresas tienen que querer llevar a cabo este cambio.

lideragil Desarrollo ágil: un modelo para un futuro mejor

 

Algunas culturas organizacionales son más difíciles de cambiar que otras. El principal reto es hacer cambiar de pensamiento a algunas empresas que sufren de falta de percepción respecto al estado actual de su cultura organizacional y no ven ningún problema que necesite solución. Mike Rother hizo la siguiente observación en su libro, Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results:

“La filosofía de negocio implícita en algunas empresas es simplemente producir y vender más. ¿O se trata de un ejercicio de escalar en rango y privilegios y evitar errores escondiendo los problemas y conseguir ser promovido?, esto se convierte en algo más importante que el rendimiento, el logro y la mejora continua. “

La realidad es que las empresas de hoy se enfrentan a serios desafíos para sobrevivir en este mundo competitivo  y los líderes de equipo deben reconocer que su viejo modelo de trabajo está obsoleto y deben entender que es absolutamente necesario promover cambios de pensamiento y cultura organizacional.

La “agilidad organizacional”  implica un cambio enorme que involucra una serie de piezas que se entrelazan: la agilidad de liderazgo, equipos autónomos y unidades de negocio, prácticas de recursos humanos, TI, presupuestos, etc… El cambio requiere un trabajo muy duro durante un largo período de tiempo para que las empresas aprendan lo que significa ser ágil en un contexto más amplio. En el libro Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap,  de Jeremy Hope and Robin Fraser se plantea la siguiente reflexión:

“… El modelo de gestión utilizado por la mayoría de las organizaciones de hoy no está a la altura de la situación actual. Este modelo fue diseñado para permitir a los dirigentes planificar y controlar sus organizaciones centralizadamente dejando fuera del diseño de negocio la habilitación de unidades de negocio independientes y subunidades de la organización que deberían centrarse y facilitar la creación de valor para los clientes y accionistas. “

En muchos sentidos, el “liderazgo ágil” es un anticuerpo que el sistema existente tratará de erradicar, o al menos reducir a un inconveniente leve. Esta es la razón por la cual los equipos ágiles necesitan ser protegidos y aislados del resto de la organización y éstos no deben de tener una presión constante para ajustarse y cumplir los patrones de trabajo establecidos. Queremos avanzar hacia un nuevo modelo y no ser obligados a volver al antiguo modelo.

Los equipos de desarrollo ágil deben ser el pilar del proceso de aprendizaje de la organización demostrando que los trabajos manejados con una metodología “ágil” funcionan y  que éste debe ser modelo de trabajo. Se necesita un flujo continuo de comunicación entre toda la organización para aprender las cosas nuevas que implica esta metodología y aplicar ese aprendizaje en el día a día.

Desde PeopleTreeSpain estamos firmemente convencidos de las ventajas en la adopción de metodologías de trabajo ágiles y os proponemos como punto de partida nuestra herramienta de  “Gestión del Talento” !!!!!!!

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